Imersos em pleno transformação de ciclo, o sector da construção e do imobiliário enfrentam uma dura fase em que não há um consenso sobre a sua duração. Em cada caso, as organizações têm que estar preparadas para transpor este deserto e ter em conta uma série de pontos básicos pra elaboração de teu roteiro.
Em primeiro recinto, é imprescindível ‘ver de novo as operações’ dentro do plano de negócio. Os rendimentos vão voltar-se a se contrair e isto não precisa significar assumir mais riscos do que os necessários. Irão ser momentos de esperar, agir com cautela e não se precipitar. As tão ouvidas as recomendações de internacionalização e diversificação necessitam ordenar-se com as capacidades reais das organizações pra confrontar esses complexos desafios.
Uma vez revisto o plano de negócio e consensual o ponto da companhia para esta fase, há que ‘formar a organização com a realidade das operações’. É o momento de solucionar se faz sentido conservar uma delegação em uma área geográfica ou se necessita ser centralizada uma função de suporte.
Por outro lado, é preciso “controlar os custos’, visto que em momentos de potente expansão se praticaram algumas imprudências que não é fácil ajeitar quando as coisas mudam. As corporações que mais irão sofrer são aquelas que mantêm estruturas fixas interessantes (assim como as que têm níveis de endividamento elevados). Se bem que o sector da construção vem sendo especificamente vulnerável em variabilizar custos nas áreas de operações, existe potencial para fazê-lo também nas áreas de suporte. Há que ‘minimizar as estruturas fixas’. O primeiro passo para avançar em tudo isso é gerar a sensibilidade interna de que as estruturas, mesmo que sejam comuns, têm um custo.
Gerir o endividamento’. Na medida do possível, há que ponderar no pior dos cenários (em termos de volumes e prazos) e antecipar ao máximo os riscos que se divisen. É momento de olhar mais pra fora do que pra dentro, ‘tombar nas operações’.
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Há que minimizar as reuniões internas, simplificar os processos internos, reduzir a burocracia. É tempo de estar pendentes dos compradores, fazer com que as delegações territoriais voltem a ser puros centros comerciais e de realização. Da mesma forma, é fundamental ‘melhorar a antecipação’ e levar a cabo certos processos de planejamento. Em várias ocasiões, os bons resultados no encerramento, foram tapado ineficiências e riscos derivados de agir a posteriori que a priori. É imprescindível planejar, gerir melhor prever a tesouraria, e melhorar a antecipação pelo motivo de os riscos em que se incorre de não fazê-lo imediatamente são muito mais significativos. Por último, é instante de ‘gerir os fornecedores com visão de médio e grande tempo’.
Capitania Geral de Cuba (1510-1898): ilha de Cuba e adjacentes, além da Flórida e a Louisiana. Capitania Geral da Guatemala (1540-1821): Compreendia os territórios da Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicarágua, Costa Rica, e o estado mexicano de Chiapas. Capitania Geral de Porto Rico (1582-1898), logo após província: estabeleceu-se na ilha de Porto Rico, e outras pequenos adjacentes a ela. Capitania Geral de Yucatán (1565-1821): Compreendia os atuais estados mexicanos de Yucatán, Campeche, Quintana Roo e o Tabasco.